接续昨日，今天接续和大家分享罗杰?希瓦利埃对行为工程模型的更新——运用原因分析工作表查明原因的案例分析（上）。

下面的绩效改进的案例介入的方法，是始于一个对培训的需求。某公司向大型金融机构和政府机构提供软件产品和服务。最近，他们决定向中等规模的金融机构开发产品和服务，为此成立了销售团队，将这些产品推向市场。

销售经理正在寻找相关培训，以提高其销售团队的销售技巧，他更希望找到一个更广泛的解决方案，可以系统地跟踪、并且持续改进他的团队成员的绩效。这个解决方案不仅要包括对他的销售团队的销售及销售管理系统的培训，还要增进销售团队和客户服务人员之间的跨部门的协作关系。

新的销售经理两个月前加入该公司，他有一些公司提供给他的产品和服务的知识和经验，但是销售经验很少。他非常热衷于公司的这个新产品和服务，因为他之前就职的公司三个月前购买了这个新产品。他看到了产品的潜力，并希望成为团队的一份子，将这些产品推向市场。他卖掉了以前的股票期权，作为再投资资金，成为新公司的合伙人，同时也是销售经理。

销售团队的六名销售人员有广泛的产品和服务的销售经验和知识，其中两个曾参与了产品的开发，但是销售经验少。另外两个人在销售软件和技术产品中具有良好的业绩记录，但是对这个新产品和服务知之甚少。还有一个人具有一些产品和服务知识，以及一些销售的经验。最后一个团队成员是公司创始人的小舅子，在房地产销售方面有一些经验。

销售经理已经通过送他们一起出去上电话销售课程，采取交叉训练尽量与不同背景的销售人员能力匹配。他自己也会与每个销售人员打电话交流，并观察和提供反馈。但是迄今为止，他对结果很不满意，并且觉得他每天的时间都不够使的。自从公司首席执行官与他以前的公司做了这笔交易之后，他们再也没有拿到新的销售单子。

销售经理明白，每个销售人员只有3个月内销售一单，才能使公司达到收支平衡，每个销售人员才能拿到底薪工资。销售人员的工资是由基本工资和销售提成构成的，销售提成对他们来说至关重要。

这个软件产品非常贵，超过10万美元。此外，客户还要为相关的服务支付大约每月美元。而销售经理的前任公司购买了这个软件仅两个月，产生的利润就可以在六个月内还清初始的投资成本，之后就可以创造可观的利润了。

目前还没有追踪系统，来管理他们从三个渠道获得的信息：他们目前的客户，大型金融机构，还有对他们来讲的一些小公司，比如通过产品发布会挖掘的潜在客户，通过政府机关的报告识别出来的符合资质的潜在客户。每个销售人员会根据得到的线索去跟进，但是没有整体的追踪系统。

销售流程还没有确定。由于迄今为止取得的唯一的销售，是CEO促成的，卖给了一个老朋友，所以还没有一个销售流程的模型可供遵循。

机会来了，一家大型金融机构邀请了他们的客户参加销售演示会，其中只有一个决策者会来参加。要想拿到这单销售，他们需要和该公司的首席执行官/老板，财务总监和IT经理沟通。他们每个人有着不同的信息来做出各自相应部分的决定。

经过与销售人员的访谈，他们知道每人要在未来三个月内销售一单的目标。他们对完成这个目标很是担忧。他们配备了精良的笔记本电脑和演示程序，但缺乏结构化的销售流程和分析是否达到预期的方法。他们互相给出反馈意见，当销售经理继续与他们开电话会议时，虽然他们喜欢销售经理和工作本身，但情绪还是变得很沮丧。

这些销售人员是一个非常复杂的群体。虽然整个团队具备成功的条件，但是每个销售人员还缺乏一些获得成功的知识和必要的技能。指导充其量是有限的，他们对预期展望的反馈是不存在的。大家都希望把工作做好，似乎也有强烈的动机，但不知道怎样做才能让他们获得成功。没有一个绩效管理系统，来明确界定如何做才能成功。

由于时间的限制，必须靠外界介入，在两个星期之内设计出方案并实施完成。?

我们来尝试着把上面的访谈内容放进原因分析工作表中，这张表能够非常清楚地用于指导信息的收集和汇总所有发现的问题。它包括了差距分析，原因分析，以及力场分析，从而用图形描述来表达进展情况和要素分析。图7是一个完成的原因分析工作表，案例中的信息显示在上面。

一旦开发出这个图表的绩效差距以及缩小差距的方法，缩小差距的战略就会变为增加或增强驱动力和最小化或消除抑制力。

运用原因分析工作表查明原因，接下来怎么办呢？请期待明天的案例分析（下）（欲知详情，且听下回分解）。

3月12日华商基业微沙龙北京

3月24日培训杂志读者会鞍山

3月25日培训杂志读者会沈阳

3月27-28日西部人才培养与发展高峰论坛重庆

3月31日绩效改进沙龙石家庄

4月9-10日国家绩效改进师认证北京

4月21-22日国家绩效改进师认证深圳

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