题要：成也顺势，败也顺势，懂得取舍，懂得断臂求生，才是生存之道。

商业大咖社

在赫赫有名的北欧神话中，最精彩是最后一幕，叫“诸神的黄昏”。

顾名思义，这是一场造成许多重要神祇死亡的惊天浩劫，最终的结果是——世界复苏了，存活的神与所剩的人类一起，重新建立了新世界。

这个结局蕴含的寓意是——任何一种权势与力量，终究会有尽头，神灵的游戏规则不是用来膜拜的，而是用来打破的。

随着中国经济进入减速时代，各行各业存量博弈的局面更加明显，北欧神话的结局在现实中不断上演。

年以来，李兆会，熊续强，杨卓舒，朱文臣，尹明善，王健林等前朝首富纷纷马失前蹄，与此同时，在中国顶流阶层，分化开始加剧，旧的周期和模式也在不断终结。

与此同时，像“诸神的黄昏”中的维达和瓦利一样，不断有新的创业者抓住时代红利，改变游戏规则，成为新纪元的掌舵者，比如福耀玻璃的曹得旺，恒力集团的陈建华。

经济的下行，叠加疫情的空袭，旧时代“诸神”的命运在黄昏的惊涛骇浪中，加速旋转，万达老板王健林，无疑是当中最为令人唏嘘的人物之一。

01

创新不一定会成功，但不创新可能会被淘汰，从“买买买”到“卖卖卖”，王健林永远都是敢第一个做决策的人。

“开发公司，只有开才能发，你都不敢开，怎么敢发呢？”

年到年的三年，是万达“瘦身”最快的三年，王健林终究还是为自己的过度“开发”付出了代价。

其间，万达累计抛售资产数量超过亿，仅仅在年，王健林就以亿的白菜价，割肉抛售了万达76间酒店、13个文旅项目91%的股权，收购方是融创中国主席孙宏斌。①

当时，王健林急于回笼款项，被孙宏斌和李思廉联手杀价成功，万达集团账面上多亿的优质资产随之“灰飞烟灭”。

孙宏斌此次收购完成后，万达约80%的土地储备在交易中被出售，孙宏斌利用此次抄底的机会赚了差不多亿，与此同时，万达的自持地产项目接近出清。②

年12月份，万达以27亿元向绿城中国出售了百年人寿的全部股份（9亿股），将唯一的金融牌照也拱手相让，这不得不说是一种割爱。③

年年底的万达年会上，被前呼后应的王健林，还信心满满：“为了顺应新形势、新变化，万达要全面进行转型，万达商业年全面剥离所有的房地产业务，一平方米的房地产也不能开发。”

王健林以牺牲几百个“小目标”的代价腾笼换鸟，“大目标”实则早已经瞄向了海外市场。

年，万达以26亿美元鲸吞美国的AMC院线，彼时，王健林也曾意气风发的许下了豪言壮语：未来十年，万达至少要在美国投资亿美元。④

王健林并没有食言，年至年初的5年间，万达在欧美、印度及澳洲等地进行了超20次大手笔投资，投资总额高达亿元人民币，涉及地产、酒店、影视、娱乐、体育等多个领域。

年，王健林的海外淘金之旅迎来了巅峰时刻，在当年的工作报告中，王健林不无骄傲的表示，年是万达海外并购最多的年份，一共并购了十几家海内海外企业。

在王健林的规划里，刚刚过去的年，万达会在世界12至15个主要城市，建设万达品牌的五星级酒店。

在海外成熟市场，房地产投资收益通常远远高于国内，王健林的海外淘金梦，被人称为是钻了政策和规则的空子，如若能够“博弈”成功，他将成为中国真正的『东方不败』。

然而，因为众所周知的原因，王健林的海外投资同样没能够得到“善终”。

年6月，在收购完成后仅仅3年，王健林就以亏损2亿欧元的代价，向BarakaGlobalInvest出售了西班牙大厦的全部股权。⑤

年1月份，万达再次和富力合作，将伦敦项目60%的股份转出。当万达集团在年买入这个位于英国伦敦的项目时，王健林还曾对该项目寄予厚望，将其视作万达全球化商业布局的开始。⑥

同样是在年1月，万达将澳大利亚悉尼和黄金海岸的两个项目卖出，同时腾讯和苏宁、京东以及融创投入亿入股万达商业，获得股份14%，2月5日，阿里巴巴入股万达电影，花费78亿之后，万达电影12.77%股份也被马云拿下。

年年底，王健林加速了海外资产变卖的进程，当年11月，万达将美国加州洛杉矶的OneBeverlyHills地块卖给了伦敦房地产公司。

如今，年已经告一段落，万达酒店的海外项目却伴随着芝加哥物业项目的出售完成，已经全部清零。

02

王健林终究还是食言了。

他设想中的若干个“小目标”，在实体经济的寒流中不断沦为泡影。

在中国，房地产行业从来都是高负债行业，钱都是从银行借来的，而且金额往往达数千亿，除了王健林以外，恒大、碧桂园无一例外，负债都高达几千亿。

在万达高调宣布“出海”战绩的年，万达集团的资产负债表其实已经开始频频预警，当年万达商业地产货币资金为2亿元，总资产为亿元，负债合计亿元，资产负债率已经高达70%。⑦

在信贷宽松，资产价格膨胀的时代，王健林算得上是个玩套路玩到极致，玩模式玩出高水准的高人，可以轻松驾驭“借鸡生蛋”的游戏规则，但是，王健林终究还是没有看清楚时势，终究还是为自己的轻狂付出了代价。

在宏观经济周期加速上行的时代里，无杠杆，不暴利。如今，时代早已经不同了，不把杠杆降下来，都得死。

由于沉迷于举债扩张，万达的重资产模式早已难以为继，年，万达资产亿，收入亿，利润接近7.5亿。按资产计算，投资收益仅仅只有千分之一。⑧

很显然，这也是王健林过度加杠杆，长期重资产运营的结果。

在这个时候的王健林，投资思维已经开始发生重大的转变。他想到了转型的必要性，但，急于囤积过冬干粮的王健林，不想却犯了政治路线的错误。

“大马城”项目的失利，很快就让王健林从天堂回到了地狱——银监会开始大刀挥向万达，政府紧急排查授信风险，万达遭遇银行断贷，在竞标中也被踢出局。

王健林常常说的一句话是：“做企业一定要讲求顺势而为。”

尽管王健林是个聪明绝顶的红顶商人，但终究还是忽悠得一时，不能忽悠得一世，也终究没有能忽悠得过自己。

03

转眼间，时间已经来到了年，受到新冠疫情与地产调控的前后夹击之后，王健林和他的万达，还能实现最后的绝地反击吗？

答案，恐怕会让很多人意想不到。

学会了审时度势的王健林，恐怕距离媒体口中的“最惨富豪”已经相距甚远——他在苦苦寻找最适合自己的过冬术。

年，全球胡润富豪榜发布之后，王健林家族以1亿的身价，重回千亿富豪地位，位列榜单第九名。

相比前两年频频掉出15名开外的表现，王健林家族在财富榜上表现出来的韧性，足够令人大吃一惊。

年疫情期间，王健林坚守的商业地产一夜入冬，与此同时，住房市场却呈现出一片火热的景象，全国多地出现了异乎寻常的报复性“抢房潮”。

这一次，王健林并没有像当年一样追涨杀跌，而是继续围绕主业做“瘦身”，留足粮草，打持久战。

年，商业地产百废待兴的时刻，在王健林的运筹帷幄下，依然有45座万达广场开业，其中轻资产27个，占比超过60%。

年，王健林还签约了60个轻资产万达广场，是年数量的%。这些轻资产万达广场，很多都按原定计划落脚在了三四线城市。

在中国，重资产模式依赖房价的持续上涨，只有销售利润高，批量复制才有意义，这样的模式，在当下的经济状况下，几乎注定了头部玩家只能在一二线城市捉对厮杀，吃存量博弈的利润。

对于万达而言，轻资产模式却不用担心这一点，只要城区人口够多，租金回报比合适，就可以做，按照万达丰富的招商资源和管理经验，赚钱也将不成问题。

年，全国万达广场出租率99.4%，租金收缴率99.9%；为支持中小商户抗击疫情，年全国万达广场减免租金超过43.3亿元，扣除这一因素影响后，年全国万达广场租金，同比年实际增长高达8.1%，这可以说是相当不错的成绩。⑨

正是基于对地产波段下行的判断，在疫情来袭的年和年之间，王健林干脆置之死地而后生，把要在未来几年做完的事情毕其功于一役（出售AMC院线，清空海外房地产项目，集中资源主打万达商业的品牌输出），应该说是相当明智的做法。

毕竟，相比于其他屡屡受制于资金缺口，只能慢慢钝刀子割肉的房地产公司，譬如融资成本高的恒大，近期资金链暴雷的华夏幸福等，已经提前上岸的王健林和万达，处境已经明朗了很多！

随着疫情的缓解，万达将在三四线城市批量复制过往的成功模式，这又会给万达今后的发展，带来源源不断的利润增长点。

成也顺势，败也顺势，懂得取舍，懂得了断臂求生，十年间，从顺势到逆势，再到重新“择势”，王健林的经历对于广大寻觅转型的中国企业家而言，依然是一本值得玩味的教科书。

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